Les objectifs fixés aux équipes commerciales sont souvent figés et peu pertinents. Les critères d'évaluation doivent cadrer à la stratégie de l'entreprise. Mes  conseils :

« Moi, j'exige du chiffre, toujours plus de chiffre... » explique doctement ce directeur commercial d'une société en plein développement quand on lui demande sa méthode d'évaluation des performances de son équipe. Un peu court comme indicateur alors que la vente est une des activités les plus directement mesurables. C’est une bêtise de faire la politique du chiffre, on le voit même en politique avec Sarkozy obsédé par le chiffre qui, a reçu une belle claque électorale en Mars 2010. Il est clair qu’en faire une fixation n’est pas un indicateur d’évaluation de performance, quoique :
Evaluer la performance commerciale, c'est d'abord soulever la question du choix des indicateurs. Comment les déterminer pour qu'ils soient pertinents, adaptés à l'activité, mais surtout bien compris et acceptés par les commerciaux ? L'enjeu est important, car évaluer des commerciaux avec les bons critères non seulement permet de mesurer leur efficacité et, pour le manager, de les reconnaître à leur juste valeur en ajustant la rémunération à leurs résultats, mais aussi les aide à progresser.

1 « Adaptez vos ratios en phase de prospection »

Prospecter sur des marchés saturés, comme en Europe, et aujourd’hui l’Afrique, implique qu'un vendeur passe jusqu'à quatre-vingts appels téléphoniques pour en faire aboutir vingt.
Sur cette vingtaine, il y en a rarement plus de trois qui aboutissent à un rendez-vous. Et sur ces trois, un bon commercial remportera une à deux affaires. Quelle débauche d'énergie ! C'est donc un ratio à surveiller, car il suffit d'une légère baisse de résultats pour que tous les efforts en amont soient réduits à néant. Quand un prospecteur qui concluait habituellement une affaire sur deux n'en remporte plus qu'une sur trois, il faut tirer la sonnette d'alarme. L'encadrement doit l'aider à reprendre la situation en main au besoin en se rapprochant des clients pour comprendre ce qui "coince". Inutile de dire que ces prospecteurs-là, il faut les chouchouter afin qu'ils conservent un moral d'acier et il est donc préférable que leur rémunération comprenne une partie fixe, et ne repose pas seulement sur le variable.

2 Refléter les vraies priorités de l'année

Evaluer votre force de vente implique d'avoir d'abord défini les grands axes de la stratégie commerciale : souhaitez-vous faire progresser le chiffre d'affaires, améliorer la marge ou mettre en avant de nouvelles offres ?

Bien sûr, ces trois axes sont toujours combinés, mais il faut définir ce qui est prioritaire, et cela pour chaque ligne de produits ou services, précise Yvelise Lebon, directrice de l'offre marketing et commerciale à

la Cegos. En

phase de conquête, par exemple, lorsqu'une entreprise démarre ou qu'un nouveau produit est lancé, cela suppose de dire clairement que la progression du chiffre d'affaires sera plus significative que le niveau de marge, et que c'est sur ce point que les vendeurs seront jugés. »
Une option retenue par Lorience Paris, créée en 2004, qui fabrique et commercialise les deux lignes Lulu Castagnette et Oxbow sur le secteur hautement concurrentiel de la parfumerie. Avec comme objectif de s'implanter sur le marché le plus vite possible en multipliant les points de diffusion. Le PDG Robin Schlang détaille : « Nous portons notre attention sur la progression du chiffre d'affaires sur chacune des lignes en suivant quotidiennement le nombre de parfumeries visitées et le nombre de pièces vendues par magasin.
Appels téléphoniques, visites, devis réalisés et commandes concrétisées sont des indicateurs d'activité essentiels quand une entreprise est en phase d'acquisition de nouveaux clients.

La prospection coûte cher, il faut donc l'optimiser et la suivre de près, mais la donne sera différente pour une entreprise bien implantée sur son secteur et disposant de produits matures : « Le nombre de visites effectuées par mes commerciaux, cela m'est un peu égal, avance Bruno Simon, directeur commercial dans une entreprise d'outillage pour le BTP. Ce qui m'intéresse, c'est d'améliorer la marge dégagée en m'appuyant sur l'élargissement des gammes, car 20 % de notre gamme permet de réaliser 80 % de notre chiffre ». Une meilleure rentabilité passe donc par des ventes réputées plus difficiles mais qui rapportent. 
Attention cependant, ces indicateurs sont loin d'être figés : il suffit qu'un nouveau concurrent apparaisse pour qu'une entreprise soit contrainte de mettre non plus l'accent sur des critères de marge, mais sur des critères d'activité afin de préserver, voire de regagner des parts de marché. « Multiplier les critères, c'est la chronophagie pour tout le monde » lance Thierry Perrier, directeur général de Guichon Valves … « à mon arrivée en 2004, j'ai multiplié les indicateurs. C'était chronophage pour mon équipe et pour moi-même... et pas toujours pertinent ».

J'ai vite appris à ne conserver que ce qui permet d'évaluer l'activité du commercial : nombre de devis, entrées et volume des commandes. J'ai ainsi une vision de ce qui est acquis et de ce qui est en cours, des informations indispensables pour la planification de la production. Suivre le nombre de nouveaux clients est primordial, surtout pour l'international, 70 % de notre production est vendue à l'étranger. En matière de prospection, je fixe des objectifs raisonnables, car, si une négociation n'aboutit pas sur une vente de valves dans le secteur nucléaire, par exemple, trois ans s'écouleront avant un nouvel appel d'offres. L'indicateur le plus significatif en matière d'efficacité commerciale est le taux de transformation, c'est-à-dire le nombre de commandes rapportées au nombre d'offres faites aux clients ». Dans notre activité, un taux de 40 % est un bon niveau de performance. Indicateur très important de rentabilité, la marge dégagée est pilotée quasiment projet par projet, par segments de clientèle, voire par produits, et donne lieu à un suivi plus qualitatif. C'est pour cela qu'il est difficile d'en faire un critère d'évaluation régulier.

3 Savoir croiser les critères

« Faites mieux que l'an passé... » Trop souvent, cette vague directive tient lieu de feuille de route. Pourtant, c'est en fixant clairement un objectif en adéquation avec la réalité du marché que l'on peut apprécier avec précision l'efficacité de son équipe commerciale. Prenons le cas d'un marché en forte croissance, celui de l'alimentaire bio. Comment bien mesurer la valeur ajoutée des commerciaux ? Pierre Roudot, directeur commercial du groupe Léa Nature, fort de 90 commerciaux en GMS, y répond en décomposant avec précision l'objectif de progression du chiffre d'affaires : « Le marché croît de lui-même de 14 % par an, à cela s'ajoute la progression liée aux innovations produits et renouvellement de gamme (5 %) ainsi qu'à la mise en avant de certains produits et actions promotionnelles (5 %).
La performance réelle de nos vendeurs doit donc s'évaluer au-delà des 24 % déjà acquis. » En fixant une progression du chiffre d'affaires de 30 %, Léa Nature mène ainsi une politique résolument volontariste mais cohérente avec la réalité du marché. Reste à analyser les écarts entre les objectifs réalisés et les prévisions.

« On peut admettre un écart de plus ou moins 10 % sur les prévisionnels d'activité. Au-delà, il faut se poser des questions : le vendeur maîtrise-t-il la gestion de son activité et actions prioritaires ? » Analyse Pierre Roudot, qui ajoute qu'il cale les objectifs au bimestre « afin d'éviter des fins de mois stressantes pour les équipes grâce à un lissage des commandes ». Si multiplier les indicateurs peut se révéler contre-productif, il est souvent indispensable de les croiser entre eux. Ainsi, en phase de fidélisation, le chiffre d'affaires ne signifie rien sans la marge dégagée, qui est l'un des tout premiers critères de rentabilité à surveiller. C'est d'ailleurs sur la marge, plus que sur le chiffre d'affaires, que de plus en plus de commerciaux touchent leur variable.
« Reste que, pour en faire un critère pertinent, il faut avoir bien précisé en amont au commercial l'échelle des réductions à consentir et sous quelles conditions, explique Jean-Dominique Fontaine, du cabinet JD Actioncom.

Il peut être intéressant de lier ces réductions aux délais de paiement : prévoir que, pour tel rabais consenti, il est préférable de demander au client de payer en 60 jours au lieu de 80. » Mieux vaut ne pas se contenter, non plus, du seul nombre de visites ou de nouveaux clients acquis. Chez MSL, fabricant de stores et moustiquaires, l'objectif était d'élargir le portefeuille de clients professionnels. Dans ma société BPO (Ravel Thombet manager commercial) J'ai opté pour un indicateur qui rapporte les nouveaux clients au chiffre d'affaires généré. Il me donne une bonne vision de la capacité de chaque commercial à débusquer des clients d'une taille respectable.
D'autres focaliseront sur le nombre de devis ou d'offres commerciales se soldant par une vente, un ratio significatif de la capacité d'un commercial à conclure une affaire.

5 Des critères plus qualitatifs mais moins mesurables

Tous les critères traditionnels basés sur des chiffres, des ratios ne doivent pas faire oublier qu'il existe des éléments d'évaluation moins quantifiables : la satisfaction du client, par exemple, c'est vital, mais moins facile à mesurer. Pourtant, quelques indicateurs simples - comme le taux de réponses aux demandes de devis ou de propositions commerciales - suffisent pour prévenir les sorties de piste. « Chez nous par exemple à BPO, société de placements immobiliers et financiers,  la société dont j’ai la charge du pôle commercial, 90 % des demandes clients doivent avoir une réponse en moins d'une semaine, c’est principe premier d’un bon manager, savoir être réactif.
Sinon, c'est qu'il y a un problème soit dans la demande du client, soit dans l'organisation du commercial.
De son côté, Blaise Pascal, de BPO, envoie un questionnaire après chaque mission. « Nous validons ainsi que les engagements pris dans la proposition commerciale ont bien été respectés. Ce feed-back nous permet ensuite d'améliorer tel ou tel point défaillant. »
Dans la distribution, les réclamations sont un critère à surveiller. « Il y a un souci quand un magasin se retrouve avec des lots importants d'invendus : cela peut indiquer que tel ou tel commercial a la main un peu lourde sur les volumes : vous pouvez ainsi rectifier le tir pour la suite.
La plupart du temps, ces évaluations chiffrées - surtout quand elles révèlent des difficultés - doivent se prolonger sur le terrain. Il faut comprendre pourquoi un commercial est défaillant sur son ratio de transformation, a-t-il des difficultés à conclure ? A-t-il du mal avec un certain type de clientèle ? Ou bien est-ce lié à un manque d'informations sur le produit ?  Pour beaucoup de responsables de vente, cette approche plus qualitative autour du savoir-faire ou du « savoir être » se fait naturellement, du fait qu'ils ont pris l'habitude d'accompagner leurs commerciaux en clientèle une à plusieurs fois dans le mois. Pour autant, je ne me livre pas à une évaluation formelle, je profite d'une pause, lors du trajet de retour, pour glisser quelques suggestions.

6 Les bons critères pour évaluer vos commerciaux

Six conseils pour « vendre » vos critères d'évaluation

1 - Adaptez-les à votre activité : les rythmes de vente ne sont pas les mêmes si on s'adresse à des particuliers, des PME ou des grands comptes. Quand les contrats se chiffrent en centaines de milliers d'euros, il peut s'écouler plus d'un mois entre deux ventes.
2 - Adoptez une hiérarchie dans la remontée d'information. Le chiffre d'affaires réalisé peut être donné chaque jour tandis que le nombre de rendez-vous doit l'être hebdomadairement.
3 - Montrez que les indicateurs sont aussi des outils de gain de temps et de progression professionnelle. Un « suivi des rendez-vous » doit permettre de valider les étapes de la négociation, du premier contact à la finalisation de la commande sans perdre d'infos en cours de route.
4 - Quand vous introduisez un nouvel indicateur, n'hésitez pas à accorder une prime exceptionnelle sur les objectifs fixés.
5 - Equipez vos commerciaux avec les bons outils. Smartphones, ordinateurs portables... le matériel doit être à la hauteur de vos exigences en matière de reporting.
6 - Ne vous réfugiez pas derrière le reporting et prévoyez un point hebdomadaire (avec chaque commercial) et mensuel (pour faire un point général et aborder des questions plus stratégiques).

Une démarche gagnant-gagnant, car l'échange fonctionne évidemment dans les deux sens. Certains parviennent même à se doter de grilles d'évaluation, comme Yoann Denée, directeur de Netcollections, qui suit de près la préparation des rendez-vous : « Nous soignons les phases cruciales de la vente telles que l'approche du client, la détection des besoins ou l'entretien de conclusion. » La maîtrise de ces étapes peut faire l'objet d'une grille de performance. Les compétences clés sont évaluées sur une échelle allant, par exemple, de 0 à 2, de non ou mal maîtrisé à maîtrisé. « Reste que l'indicateur le plus pertinent est celui qui est compris et accepté », rappelle Thierry Perrier, qui a bataillé pour imposer un nouvel indicateur lors de son implantation en Suisse : « Je voulais évaluer le chiffre généré par l'acquisition de nouveaux clients, mais le commercial pensait que c'était peu représentatif de l'effort déployé en prospection. Nous sommes tombés d'accord sur un indicateur pour dix-huit mois : le nombre de rendez-vous sur une période donnée. » Mieux vaut opter pour un indicateur a priori moins pertinent mais bien accepté, quitte à le modifier plus tard... Le critère d'évaluation doit être réaliste : « Il doit être négocié avec les commerciaux, qui savent en combien de temps une action commerciale (prospection, devis, relance téléphonique...) peut être menée », prévient Robert Moskovits, du cabinet Feature DDC, qui met en garde sur les risques de démotivation liés à des objectifs difficilement atteignables et ayant une incidence sur la rémunération variable. Chez Léa Nature, les commerciaux sont associés à l'élaboration de critères personnalisés comme les nouveaux prospects, les ouvertures de gammes (alimentaire, textile, etc.) et le nombre d'offres promotionnelles mises en place qui pèseront lourd dans leur salaire (au moins 50 % de la part variable).

Il faut faire preuve d'imagination, être créatif. «To think out of the box», disent nos amis anglo-saxons. Enfin, apprenez à clarifier vos objectifs stratégiques, à identifier les 20 % de moyens qui feront 80 % de résultats, à classer vos priorités. Le réflexe de précipitation étant souvent contre-productif et l'anxiété diminuant la lucidité, il faut parfois savoir ralentir... pour mieux avancer.

Ravel Thombet

Manager d’Opérations commerciales de la société BPO Placements & Immobilier

Email : jovar93@yahoo.fr

Tel : 00242 624 23 18